Vuelve el fantasma de la recesión

Los economistas son bastante malos a la hora de predecir las recesiones. Esta es la principal conclusión de un artículo publicado por el FMI el año pasado. En el texto se analizaban los casos de 63 países entre 1992 y 2014; y sus tres autores concluían que los expertos suelen darse cuenta de los bajones económicos solo después de que estos se hayan producido. Con este pobre resultado —no solo achacable a los economistas: los periodistas no acostumbran a atinar mucho más—, resulta arriesgado anunciar una nueva recesión cuando en muchos países todavía no se han borrado las huellas de la anterior.

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España empieza a acusar los vientos en contra de la economía mundial

La crisis que estalló en 2008 cayó sobre la economía española como un obús. Dejó un profundo cráter del que costó salir. El país tocó suelo a finales de 2013, tras cinco años de amarga recesión. Desde entonces, la actividad comenzó a recuperarse hasta que alcanzó la máxima velocidad a finales de 2015, impulsada por el combustible inyectado por Rajoy en forma de reforma fiscal y por los llamados “vientos de cola”. Con este término fueron bautizados los efectos generados por la actuación del BCE para apaciguar la crisis llevando los tipos al mínimo, la caída de los precios del petróleo y la recuperación de la economía mundial. Aquel año, España llegó a avanzar a tasas trimestrales del 1,2%. Hay países que no crecen eso en un año.

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Tesla se enfrenta a sus fantasmas

Alcanzado el segundo semestre del año, la compañía californiana Tesla, líder mundial en la venta de coches eléctricos, afronta un momento clave: su director general, Elon Musk, anunció para este periodo la llegada de la estabilidad financiera y de las ganancias a la empresa. Según datos de la propia compañía, Tesla superó los 1.100 millones de dólares (994 millones de euros) de pérdidas durante el primer semestre de 2019.

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La empresa que engancha a los clientes de Zara por el olor

No hay tienda, banco o restaurante que se precie que no intente enganchar a sus clientes a través de los sentidos. Bien lo sabe Trison, que en sus 20 años de vida se ha convertido en uno de los proveedores líderes europeos en integración audiovisual, acústica y olfativa para grandes empresas comerciales, de automoción, hoteleras… Un sector que, cuando Carlos Saavedra (Cesuras, A Coruña, 1952) fundó la compañía en la localidad gallega de Sada, estaba prácticamente en pañales. Hoy las corporaciones españolas que han digitalizado sus instalaciones, han incrementado sus ventas un 39%, según la escuela de negocios IEBS, ya que parece que los consumidores se rinden ante las emociones que este tipo de mensajes tienen sobre los sentidos.
Trison comenzó como una empresa de instalaciones acústicas, dando servicio a eventos, conciertos o auditorios, hasta que su fundador vio la oportunidad de ampliar el negocio en el mundo del retail. Percibió cómo las tiendas necesitaban no solo mejorar su música ambiental sino avanzar hacia la digitalización total: desde la colocación de grandes pantallas donde asomar al exterior sus productos a altavoces que emiten música creada ex profeso para ellas o la aromatización de sus espacios para que esas esencias terminen reconociéndose como parte intrínseca de cada marca.

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La explosión de las ‘start-ups’ en España: de pisos y coches a bodas y viajes

Raquíticas hace poco, estas compañías logran ya valoraciones millonarias. Unas 20 valen más de 100 millones de dólares y dos son unicornios (es decir, superan los 1.000 millones de dólares): LetGo, con 1.600 millones, y Cabify (alquiler de coches), con 1.400. Otra pareja más está a punto de entrar en el club: Glovo (reparto a domicilio) y Flywire (transferencias). Las valoraciones están disparadas. “Entre la ronda de financiación de 2017 y la del año pasado nuestra valoración pasó de 1.000 a 1.400 millones de dólares”, indica Juan de Antonio, fundador y consejero delegado de Cabify.

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La odisea para conseguir fondos si eres un emprendedor español

El que España haya dado un salto de gigante no significa que los actores del ecosistema emprendedor no reconozcan que está aún lejos de los estándares europeos. “Hemos mejorado, pero seguimos por debajo del Reino Unido, Francia o Alemania”, dice Alberto Gómez, socio de Adara Ventures. Parte del rezago se debe a que “el ecosistema español surgió más tarde”, explica Juan de Antonio, de Cabify. “Y eso es importante, ya que el ciclo de madurez de una start-ups puede llegar a los 10 años”, según Ignacio Fonts, de Inveready. La prueba del algodón de esta fase inicial es el valor de las desinversiones (exits). Mientras que en España lo habitual es conseguir 300 o 400 millones de euros como máximo, el año pasado hubo cinco ventas de más de 1.000 millones en Europa, la primera, la sueca Spotify (7.500 millones).

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El ‘caso Rochester’

El ascenso de las megaciudades como centros de una intensa creación de empleos es una de las características definitorias de la economía global del siglo XXI. Pero no siempre es un elemento positivo.
En el mundo en desarrollo, con todo lo grandes que puedan ser los retos (por ejemplo, la gran Nueva Delhi ha ido absorbiendo 700.000 habitantes por año), la urbanización sigue siendo la mejor esperanza para aliviar la pobreza. Pero en las economías avanzadas, muy adelante en la llamada curva del desarrollo de Lewis, es mucho menos evidente que concentrar las oportunidades económicas en ciudades cada vez más grandes sea el único camino, o siquiera el correcto.
Son bien conocidas las razones por las que megalópolis como Nueva York, San Francisco y Londres se han vuelto cada vez más dominantes en lo económico. Las grandes ciudades que ofrecen una amplia variedad de empleos interesantes, actividades culturales y vida nocturna ejercen una gran atracción sobre los trabajadores jóvenes y sin vínculos. Y la combinación de grandes masas de trabajadores y firmas altamente especializadas produce efectos de red y aglomeración difíciles de igualar en las ciudades más pequeñas, en particular en sectores como la tecnología, la biotecnología y las finanzas.
Sin embargo, también hay desventajas, particularmente los altos costes de vida (en especial, los de vivienda) y los enormes tiempos perdidos en congestiones de tráfico. Aunque los arquitectos y planificadores urbanos constantemente ofrecen nuevas e imaginativas ideas para las grandes ciudades, cada vez es más difícil dar respuesta a las serias limitaciones de la infraestructura física. Mientras tanto, muchas ciudades pequeñas y medianas se esfuerzan por mantener el dinamismo económico. Rochester, Nueva York, donde crecí, se menciona de manera destacada como uno de los muchos ejemplos en el muy interesante libro, de reciente publicación, Jump-Starting America, de los economistas del MIT Jonathan Gruber y Simon Johnson.
En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Rochester era una de las ciudades más ricas de Estados Unidos. En ella tenían sus sedes Eastman Kodak, Xerox y Bausch and Lomb, lo que la convertía en un pequeño Silicon Valley. Lamentablemente la competencia global (particularmente la japonesa) le afectó primero y, después, la innovación tecnológica le dio el golpe de gracia: las cámaras digitales en el caso de Kodak, las fotocopiadoras y piezas modulares de reemplazo en el caso de Xerox. Hoy la población del área metropolitana de Rochester alcanza casi 1.100.000 personas, creciendo apenas marginalmente desde 1990, y la ciudad misma se ha reducido a 200.000 desde un punto álgido de 300.000 habitantes.
Aunque alberga grandes universidades, un hospital de relevancia mundial y una orquesta filarmónica de fama nacional, Rochester lucha por competir con las ciudades grandes de la Costa Este por industrias dinámicas que generen empleos, y cada vez más carece de los recursos que le permitan abordar los problemas urbanos. Por ejemplo, la East High School (de la que fui alumno) ha tenido problemas en los últimos años solo para mantenerse abierta. En general, muchas ciudades de tamaño pequeño y mediano se encuentran abandonadas por los profesionales jóvenes y deben prestar servicios a poblaciones mayores, con ingresos tributarios insuficientes.
¿Qué pueden hacer las autoridades para hacer que estas ciudades sean más atractivas, tanto para fomentar el crecimiento como para reducir la presión demográfica en las megaciudades? Gruber y Johnson sugieren, entre otras cosas, ubicar nuevos centros de investigación básica financiados por el Estado en ciudades medianas, sirviendo así como puntos de atracción de talentos y ejes de desarrollo localizado. Jim O’Neill ha argumentado a favor de crear motores económicos regionales en el Reino Unido mediante la construcción de enlaces de transporte de alta velocidad entre ciudades medianas vecinas, como se ha hecho en China.
A estas ideas yo añadiría un mejor cumplimiento de las políticas antimonopolio. Tal como están las cosas hoy, cuando lleguen los próximos George Eastman (fundador de Eastman Kodak) o Joseph Wilson (fundador de Xerox), es muy probable que alguna empresa que domine el mercado los persuada u obligue (o alguna combinación de ambas) a mudarse a un eje tecnológico ya establecido, con lo que Rochester recibiría muchos menos beneficios secundarios de los que podría. Una ventaja del enfoque antimonopolio es que el Gobierno no elegiría ganadores y perdedores, sino simplemente se aseguraría de que no gane siempre la misma región.
Un segundo paso adicional sería invertir dinero público en la creación de recursos educativos de alta calidad en línea, en particular materiales técnicos de todo tipo. Sin duda este es un enfoque mucho mejor y más abierto al futuro que invertir en universidad gratuita para todos, al reconocer que la educación y la reeducación en el siglo XXI es un tema que se debe cultivar toda la vida. Un aspecto importante sería proveer Internet básico gratuito y universal (como los académicos de Derecho Ganesh Sitaraman y Anne Alstott proponen en su interesante nuevo libro The Public Option).
Tal vez el fenómeno de las megaciudades “que lo ganan todo” no persista. Después de todo, hasta cerca de 1980 la tendencia había seguido la dirección opuesta, pudiéndose datar en el origen de la producción en masa de automóviles, que ayudó a impulsar el crecimiento en áreas metropolitanas de menor tamaño. Por supuesto, todo eso se interrumpió con el ascenso de los ordenadores personales e Internet. En algún momento surgirá un invento o un nuevo modelo de negocios que ayude a hacer realidad de manera más plena la promesa del teletrabajo, quizás integrando mejor y de modo más continuo a los trabajadores remotos con la oficina central. Y tal vez el calentamiento global eleve los costes en las ciudades cercanas al mar y atempere los inviernos de Rochester.
El ascenso de las megaciudades modernas merece muchos elogios. Pero si persiste la tendencia, será necesaria una mayor innovación pública y privada para lograr un mejor equilibrio del crecimiento regional. Y esa necesidad de respuesta a los retos del desarrollo no se limita a las economías emergentes.

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Europa se prepara para un otoño incierto

Los datos y las noticias económicas este verano en Europa están decepcionando, no tanto por la esperada moderación del crecimiento, sino por los signos de vulnerabilidad de las economías más abiertas, tras la ligera caída de la producción alemana y el desvanecimiento de las expectativas de que los principales riesgos, guerra comercial y Brexit, disminuyan en la segunda mitad del año. Esto ha contribuido a un nuevo deterioro de la confianza y a avivar las dudas sobre cuánto durará la fortaleza de la demanda interna, que es el principal factor de crecimiento.

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Recursos humanos debe ganarse el apellido digital

El mundo de los recursos humanos ha empezado a evolucionar a un ritmo diferente en los últimos años. Todo empezó con la conquista de la nube, con complejos sistemas de gestión integrales que permiten gestionar de manera ágil todos los procesos del ciclo de talento. Después empezamos a centrarnos en las personas; en cómo capacitar a los profesionales para hacer frente a la revolución digital que estamos viviendo. Y ahora, cuando todo el mundo da por hechas la administración digital y el diseño ágil de las organizaciones, empezamos a hablar de digitalización de la función de recursos humanos.
Hoy, nos concentramos en la construcción de la organización del futuro. Las empresas están contratando a trabajadores jóvenes con amplios conocimientos digitales, que se sienten cómodos haciendo las cosas por sí mismos y compartiendo información de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el trabajo, diseñada en torno a los equipos, la productividad y mayores dosis de autonomía, y se espera que desde recursos humanos seamos capaces de ofrecérsela.
Aunque recursos humanos no ha conseguido librarse de la función puramente transaccional que hasta hace poco dominaba su entorno, lo cierto es que hoy en día vive bajo presión para ser capaz de rediseñar las prácticas asociadas al talento, desde la contratación hasta las evaluaciones del desempeño. Se impone experimentar con aplicaciones digitales y construir una experiencia de empleado real y convincente. Todo esto debe suceder con un enfoque en el rediseño de la organización alrededor de sus equipos, la implementación de herramientas de análisis y un enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje continuo y las carreras.
La transformación digital se basa en su capacidad para innovar y experimentar, sobre todo, desde el área de recursos humanos. A medida que las empresas se convierten en redes y la base de empleados se vuelve al mismo tiempo más vieja y más joven, se necesitan nuevos enfoques a casi todos los niveles del área de recursos humanos. Estamos viendo en nuestro país una suerte de “espíritu de start-up” que invade a grandes compañías. No es extraño ver cómo las empresas se valen de grupos de diseño ágil, desing thinking y tantos prototipos como “productos mínimamente viables” para implementar programas piloto de recursos humanos.
Todo se está volviendo mucho más flexible. Ya no se puede hablar de programas de recursos humanos a la vieja usanza. Ahora, los equipos de recursos humanos estudian las necesidades de sus empleados y lanzan pilotos e iniciativas que les permitan aprovechar al máximo el potencial que tanto el talento nuevo como las herramientas tecnológicas ofrecen a una compañía. Se empieza a integrar de manera decidida las posibilidades que la tecnología ofrece: se ha perdido el miedo a hablar de inteligencia artificial, chatbots, redes sociales corporativas o apps que tienen potencial para escalar fácilmente y que dan más poder a la iniciativa de los empleados.
La pregunta a estas alturas casi siempre es la misma: ¿Por dónde empezamos a transformarnos? La respuesta no es especialmente complicada. Lo difícil es empezar a ejecutar. Mirar hacia el futuro y dejar de pensar que una empresa puede volverse digital por ósmosis o sin una planificación detallada en la que recursos humanos intervenga de manera decidida.
Y eso empieza por la redefinición del departamento y cambio de visión; pasando a ser un catalizador que ayuda a directivos y empleados a transformarse y adaptarse rápido al mundo digital. Empapándose de nuevas estructuras organizativas en red, modelos de liderazgo digital y el uso de herramientas de productividad y conocimiento completamente digitales.
Recursos humanos tiene que abandonar su visión transaccional para centrar sus esfuerzos en la experiencia de los empleados, el fomento de una cultura única y nuevas maneras de aprender. La innovación es la estrategia de éxito fundamental. Debemos estar preparados para reinventar e innovar en cada práctica relacionada con las personas. Sin miedo a equivocarnos, porque en casi todo estamos pisando un terreno nuevo. El coste de no hacer nada sube cada día y el precio de perder la carrera del talento es demasiado alto.

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